Muchos ven la cultura como una especie de fuerza complicada, abstracta y nebulosa.

Aunque la cultura desempeña un papel en cualquier transacción importante, las diferencias culturales que descarrilan los acuerdos de fusiones y adquisiciones tienen más que ver con las creencias sobre cómo las compañías ganan dinero y menos con el qué hacer con ellas como las costumbres e interacciones.

De hecho, esto también puede afectar si se está ante un cambio como la transformación digital en las empresas.

Veamos un ejemplo claro de este tema especial sobre la cultura empresarial con lo que vivió Bart Becht, CEO de Benckiser, que se convirtió en Reckitt-Benckiser a través de una fusión, quien tomó el control de esto desde el principio.

Bart Becht tenía una visión clara, una estrategia y un equipo de líderes senior que no tenían dudas acerca de la adjudicación.

Y para ello es importante conocer ciertos rasgos, antecedentes y experiencias de otras fusiones para retomar lo bueno, lo malo y lo feo de lo que hay que hacer y evitar.

La historia reciente ha enseñado algunas lecciones difíciles sobre fusiones y adquisiciones, una de las más sobresalientes es que muchos acuerdos nunca deberían haber sucedido.

La segunda lección indica que las empresas matrices deberían haber hecho más ante un mejor posicionamiento para la adquisición.

Eso no significa que habrá más formas sobre la misma diligencia en las compañías conscientes.

Esto no es otra cosa que un enfoque de formulación diferente, que comienza con una comprensión profunda de los cinco rasgos esenciales de los dueños y sus objetivos.

Solo después de que los líderes principales hayan agregado estos datos deberán comenzar el arduo camino de establecer los criterios, considerar los objetivos, evaluar estos objetivos uno a uno, los criterios y negociar acuerdos.

Esto brindará como resultado tendencias ante los ojos de sus clientes como:

  • La fusión de dos compañías financieras produjo un crecimiento espectacular en los ingresos y las ganancias
  • La adquisición y la integración continuaron mientras se mantenía el crecimiento de las ventas

Los líderes principales y los consultores externos deben evaluar los tres niveles superiores en ambas compañías para determinar qué tan bien encaja cada persona en la cultura que definiría a la empresa.

Este proceso reflexivo, minucioso e inquebrantable creó el siguiente lema en la empresa de nuestro ejemplo sobre: “Si encajas, estás dentro. Si no, estás fuera”.

En este caso, el precio de las acciones de la empresa recién fusionada se duplicó en los dos años posteriores al acuerdo.

Uno de los mayores impedimentos es la incertidumbre provocada por el cambio en la propiedad y la estructura.

Estos cambios generan tanto emoción como miedo, pero la velocidad a la que suceden las cosas también puede generar ansiedad, incluso en personas normalmente seguras.

La inquietud empeora cuando las personas no entienden cuáles serán esos cambios o cuándo ocurrirán.

Durante estos momentos críticos, la indecisión será el mayor enemigo, especialmente si se está cubierto de perogrulladas como “No se preocupe”.

Las llamadas difíciles sobre las prioridades deberían suceder rápidamente.

No hacerlas permite una fobia y ocurrirá una caída próxima que compromete la moral y la productividad, por lo tanto es importante contar con un plan para comunicarte sobre el cambio.

Habrá que ser rápido y honesto y evitar las promesas vacías, además de no tranquilizar a las personas falsamente para bajar la temperatura si algo se sale de control.

La gente puede “vivir” con algo de incertidumbre si ésta no dura demasiado.

Así que, atender el tema de la cultura empresarial puede ser el punto crucial para que la fusión se lleve con éxito o termine siendo un total fracaso.

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